老板希望通過(guò)培訓讓員工為門(mén)店多多帶來(lái)效益，員工希望通過(guò)培訓提升自身技能，但，天底下哪有那么多既順應了你的要求，又滿(mǎn)足了我自己的需求的好事呢？讓我們一起來(lái)了解下關(guān)于培訓的那些扎心事兒。
我是一個(gè)培訓師，8年培訓工齡，場(chǎng)次無(wú)數，我很少計算，加上被我培訓睡著(zhù)的，甚至一輩子也不想再見(jiàn)我的，隨隨便便怎么著(zhù)也上萬(wàn)人吧，如果這么多人同時(shí)出現，估計人民大會(huì )堂是坐不下的，想想還是挺有成就感的，可以拿出來(lái)吹噓一番。當然也有把我當女神，喜歡我的，拿我當偶像的，從這個(gè)課跟到下一課的，他們就成為了我非常好的研究對象，至少我要知道，培訓怎么樣才能有用、實(shí)效，不做追蹤顯然是不負責任的。
講個(gè)故事吧，我知道大家不喜歡聽(tīng)理論。
我遇到過(guò)這樣一位母嬰店老板，我們聊著(zhù)聊著(zhù)，突然冒出來(lái)一句話(huà)：
現在最大的問(wèn)題是員工素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能跟不上，和我的要求差距太大，一臉恨鐵不成鋼的神情。
聽(tīng)完之后，我微微一笑，心里卻震驚不已。
不是因為差距之大讓人震驚，而是老板把巨大的差距歸因到員工不行，員工糟糕的技能阻礙著(zhù)原本可以獲得更大的成功。
聽(tīng)起來(lái)貌似有道理，其實(shí)毫無(wú)道理無(wú)言。
你希望的優(yōu)質(zhì)人才的市場(chǎng)價(jià)格是5000元，可是由于企業(yè)的發(fā)展階段受限，從節約成本的角度考慮，你只能支付2500元，你希望用2500元雇傭5000的人，這不是員工技能的差距，而是你的付出和你的期待之間的差距。
而且隨著(zhù)市場(chǎng)飛速變化，你的員工一直在用傳統的思維習慣與工作方式，毫無(wú)進(jìn)步可言，今天擁有的能力在未來(lái)迅速貶值。也許剛雇傭的時(shí)候值2500元，市場(chǎng)變化太快，也許現在只有1500也說(shuō)不定。
聽(tīng)起來(lái)是不是很恐怖？ 應該怎么辦呢？
讓你的員工越來(lái)越值錢(qián)，不要把員工當作消費品，試著(zhù)把他們當作投資品。著(zhù)名企業(yè)管理學(xué)教授沃倫·貝尼斯說(shuō)：?jiǎn)T工培訓是企業(yè)風(fēng)險最小、受益最大的戰略性投資。
貌似問(wèn)題解決了，多花錢(qián)，去培訓就是啦，其實(shí)問(wèn)題才剛剛開(kāi)始，弄不好，就是悲劇。
我個(gè)人在八年培訓中見(jiàn)過(guò)的極具代表性的幾種情況：
一、
大家都應該清楚：在母嬰行業(yè)，銷(xiāo)售技能和產(chǎn)品培訓是頻次最高的，幾乎經(jīng)久不衰，說(shuō)白了，銷(xiāo)售培訓講成花了，也無(wú)非就是迎客建立信任、需求分析、產(chǎn)品介紹、異議處理、成交、售后，搞的好了，話(huà)術(shù)多，搞的不好，理論多。產(chǎn)品培訓鬧翻天，大概也就是FABE、故事法、案例法、對比法，講的好了，生動(dòng)形象，講的不好，死氣沉沉。
可是奇葩的事情發(fā)生了，每個(gè)廠(chǎng)家來(lái)來(lái)回回就是講那些東西，應該就是基本功，可是為什么有人培訓了100次，還是不會(huì )。A老師講了，貌似懂了，隨后又忘記了，B老師又來(lái)了，貌似又懂了，可是依然改變不大，母嬰連鎖就是像廠(chǎng)家講師、外部講師的表演舞臺，你方唱罷我登場(chǎng)。
是店員傻嗎？貌似毫無(wú)根據。
是老師不行嗎？一個(gè)老師不行，那幾十個(gè)老師輪番上陣，總有一個(gè)OK的吧！
我永遠講真話(huà)的多：80%的情況是第一種
二、
還有極少一部分，企業(yè)提供了充足的培訓機會(huì )，培訓多了，聰明上進(jìn)的員工漸漸對內部的管理運作熟悉于心，非常容易從基層員工提升到中層管理者，到中層之后，視野開(kāi)闊了，對于薪資待遇和平臺的要求就再也不是以前的小張、小王、小李了，成長(cháng)的速度如果能夠匹配平臺發(fā)展的速度，那自然是極好的。
如果匹配不了，搞不好是悲劇，搖身一變馬上就是你強勁有力的競爭對手，而且對你的打法一清二楚。
想來(lái)也是火辣辣的現實(shí)，刺激，就好比兒子養大，兒子跟你對著(zhù)干的感覺(jué)是一模一樣的。
當然我們只列舉極端的情況，正常的情況還是正常的多。
要解決人才瓶頸以及匹配的問(wèn)題，有沒(méi)有一條好的方法，我相信有。
我們要開(kāi)一把鎖，答案一定不再鎖里，在鎖之外的鑰匙上。
我們需要建立人才養成體系，當我了解到培訓僅僅是其中非常小的一個(gè)點(diǎn)的時(shí)候，我豁然開(kāi)朗。
1、企業(yè)文化、員工發(fā)展路徑、績(jì)效體系是根基，沒(méi)有這些根基做基礎，培訓都是給他們做嫁衣。
企業(yè)文化里對于員工成長(cháng)是怎么定義？如何規劃？
員工在你這里3年后的未來(lái)在哪里？
單一的業(yè)績(jì)考核，其實(shí)會(huì )加速員工貶值，考核里是否有個(gè)人成長(cháng)類(lèi)的考核？比如培訓場(chǎng)次、培訓評估？比如高級育嬰師資格等。
2、師徒制度、督導制度、定期反饋機制是保證，否則都是冰冰的，沒(méi)有溫度（店長(cháng)對店員的業(yè)績(jì)負責、督導對店員的成長(cháng)負責、師傅是店員在心靈上的雞湯）。
一個(gè)新加入的小伙伴，不會(huì )有問(wèn)題去問(wèn)店長(cháng)，因為店長(cháng)對他有考核權，問(wèn)多了，她怕人說(shuō)：這么簡(jiǎn)單的東西，你都不會(huì )，傻啊。問(wèn)的少了，你有這么多不懂，你還不問(wèn)，你以為你自己很厲害啊，反正就是左右不是。所以一些不成文的潛規則還是有個(gè)師傅帶領(lǐng)比較好，同級別但是經(jīng)驗豐富，也剛好是個(gè)老員工的一個(gè)培養和觀(guān)察，要不給榮譽(yù)要不給物質(zhì)。
督導是專(zhuān)門(mén)來(lái)負責整體績(jì)效考核的。有個(gè)話(huà)術(shù)抽查、產(chǎn)品知識考試、基礎培訓最合適不過(guò)。
3、培訓當然是必然的，但是培訓并不全是在課堂中完成的，甚至大部分都不在課堂中（前面案例中第一種情況就是培訓全部放在課堂上，沒(méi)有追蹤，沒(méi)有總結，知識并無(wú)轉化的）。
使用7-2-1模型來(lái)投資員工，70%來(lái)自于在工作中學(xué)習，20%來(lái)自于向他人學(xué)習，10%來(lái)自于證實(shí)培訓。
成年人最容易接受的方式就是在工作中學(xué)習，比如與其花2個(gè)小時(shí)培訓產(chǎn)品知識，不如20分鐘進(jìn)行正式培訓，花40分鐘聽(tīng)聽(tīng)老員工的心得，至于剩下的時(shí)間，在理貨、清潔、看產(chǎn)品說(shuō)明與顧客溝通中完成。
這里特別強調，工作本身，并不是學(xué)習，只有從工作中提煉出來(lái)一些可被重用的經(jīng)驗、教訓、方法、邏輯、理論才是學(xué)習，我們都聽(tīng)說(shuō)過(guò)10000小時(shí)定律，也聽(tīng)說(shuō)過(guò)簡(jiǎn)單的事情重復做，但是重復做并不會(huì )獲得成長(cháng)，沒(méi)有意義，只有不斷總結，不斷分享才有意義。所以養成日工作總結、周工作分享、月工作總結，不斷復盤(pán)，把經(jīng)驗提煉出來(lái)。
向他人學(xué)習，別人的日思、周計、月復盤(pán)，都對自己是有價(jià)值的，每個(gè)活動(dòng)結束后，每個(gè)培訓結束，請大家做分享，把分享常態(tài)化。
正式的學(xué)習是不可替代的，一般有三個(gè)階段：
1、老板覺(jué)得很重要，自己滿(mǎn)世界參加培訓，但不愿意給員工花錢(qián)做培訓。
2、公司認識到培訓很重要，老板學(xué)員工也學(xué)，甚至建立了培訓部，有些有商學(xué)院，這個(gè)部門(mén)的出現，是真正把員工從消費品變成了投資品。
3、公司終于認識到給員工培訓，受益最大的是公司，所以把每年正式培訓天數、培訓成績(jì)、培訓記錄，納入績(jì)效考核以及晉升條件。從此開(kāi)始了體系化運作。
等我終于理解這一點(diǎn)的時(shí)候，真正有效的培訓才真正開(kāi)始。